10 Things The Greatest Leaders All Have In Common 10 คุณสมบัติที่สุดยอดผู้นำมีเหมือนกัน

10 Things The Greatest Leaders All Have In Common
10 คุณสมบัติที่สุดยอดผู้นำมีเหมือนกัน
Know The Power Of Feelings เข้าใจอำนาจของความรู้สึก

Leaders who just focus on results don’t do nearly as well as those that also pay attention to relationships. ผู้นำที่มุ่งแต่หวังผลงานจะทำได้ไม่ดีเท่ากับคนที่ใส่ใจในเรื่องความสัมพันธ์

Via Social:Why Our Brains Are Wired to Connect:

Zenger found that if employees rated a manager as very high on “focus on results” (that is, one’s ability to get things done effectively), there was only a small (14 percent) chance that the manager would be rated among the top 10 percent of leaders overall. However, if in addition to “focus on results,” employees also rated the manager’s ability to build relationships” very highly, then the likelihood of that person’s being rated as a great leader overall skyrocketed to 72 percent.

เซงเจอร์ ศึกษาพบว่าพนักงานมักจะให้คะเเนนสูงแก่ผู้จัดการที่มุ่งผลงาน (นั่นเป็นความสามารถอย่างหนึ่งในการทำงานให้เสร็จอย่างมีประสิทธิภาพ)  โดยทั่วไปแล้วมีโอกาสเพียงเล็กน้อย 14% ที่ผู้จัดการคนนั้นจะได้รับคะเเนนในระดับ สุดยอดผู้นำ 10 %   อย่างไรก็ตาม แทนที่จะมุ่งดูที่ผลงาน พนักงานยังให้คะแนนค่อนข้างสูงมากแก่ผู้จัดการคนนั้นที่มีความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ด้วย ดังนั้นโดยรวมแล้ว ความน่าจะเป็นที่จะได้รับคะแนนสูงถึงขั้นเป็นสุดยอดผู้จัดการของผู้จัดการคนนั้นจะพุ่งกระฉูดเป็น 72%

Paying attention to employee feelings matters. การใส่ใจต่อความรู้สึกของพนักงานเป็นสิ่งที่สำคัญ

What’s the difference between exemplary and good employees? They care.
ความแตกต่างระหว่างพนักงานที่น่ายกย่องกับพนักงานที่ดีคืออะไรล่ะ คำตอบคือ พวกเขาใส่ใจ 

Via Responsibilityat Work: How Leading Professionals Act (or Don’t Act) Responsibly:

What strategies really improve organizations? Research involving 400 people across 130 companies came up with a simple answer: 
มีกลยุทธ์อะไรบ้างที่ทำให้องค์กรพัฒนาไปในทางที่ดีขึ้น   งานวิจัยชิ้นหนึ่งที่มีผู้ตอบแบบสอบถาม 400 คน จาก 130 บริษัท ให้คำตอบง่าย ๆ ดังนี้ 

You must change individual behavior by addressing employee feelings.

คุณจะต้องเปลี่ยนเเปลงพฤติกรรมของพนักงานโดยเอาใจใส่ต่อความรู้สึกของพวกเขา 

Via Switch:How to Change Things When Change Is Hard:

…the core of the matter is always about changing the behavior of people, and behavior change happens in highly successful situations mostly by speaking to people’s feelings.
ใจกลางของเรื่องก็คือ การเปลี่ยนเเปลงมักจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน และส่วนใหญ่แล้ว พฤติกรรมนี้ได้รับการเปลี่ยนเเปลงอย่างได้ผลโดยการพูดต่อความรู้สึกของคนโดยตรง 

…But Be Tough In A Crisis แต่เข้มเเข็งยามยากลำบาก

The one time people definitely want a take-charge, decisive dictator is during a crisis.
ในบางครั้งโดยเฉพาะในช่วงวิกฤต คนมักจะต้องการผู้นำเผด็จการ

…crew members expected leaders to make decisions regarding emergency matters as quickly and autocratically as necessary under the circumstances.

...ผู้ตามมักจะคาดหวังให้ผู้นำตัดสินใจในเรื่องฉุกเฉินอย่างรวดเร็วและเด็ดขาดในยามจำเป็นภายใต้สถานการณ์ฉุกเฉิน 

Know What Makes Employees Stay And Leave 
รู้ว่าอะไรทำให้พนักงานจะทำงานด้วยกับเรา และอะไรทำให้พนักงานจากเราไป

Employees are made happy by achievement, recognition, the work itself, responsibility and advancement. พนักงานจะมีความสุขโดยการให้เขาได้ทำงานบรรลุผลสำเร็จ เป็นที่ยอมรับ ในตัวงานเอง ได้รับหน้าที่รับผิดชอบและมีความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน 

They are most often made dissatisfied by policies, supervisors and work conditions.

บ่อยครั้ง พวกเขามักจะไม่พึงพอใจกับนโยบาย หัวหน้าควบคุมดูแล และสภาพหรือเงื่อนไขของงาน

Judge People By What They’re Good At ตัดสินคนตามความสามารถ

If you want people who are competent at everything you’ll end up with a team of mediocrities.

ถ้าคุณต้องการคนที่มีความสามารถในทุกสิ่งทุกอย่าง คุณจะพบกับทีมที่มีความสามารถธรรมดา

Better to get the best person in a discipline and support them with others who can compensate for their weak spots. จะเป็นการดีกว่าที่เอาคนที่เก่งไปทำจุดที่เขาเชี่ยวชาญ และหาคนอื่นมาช่วยเขาในจุดอ่อนของเขา 

The task is not to breed generalists. It is to enable the specialist to make himself and his specialty effective. This means that he must think through who is to use his output and what the user needs to know and to understand to be able to make productive the fragment the specialist produces… We can so structure as to make the strength relevant. A good tax accountant in private practice might be greatly hampered by his inability to get along with people. But in an organization such a man can be set up in an office of his own and shielded from direct contact with other people. In an organization one can make his strength effective and his weakness irrelevant.
งานไม่ได้มีไว้สำหรับผู้ที่มีความชำนาญทั่ว ๆ ไป  แต่งานเป็นสิ่งที่จะทำให้ผู้ชำนาญเฉพาะด้านทำให้ตนเองและความเชี่ยวชาญของตนเองเกิดผล  นี่หมายความว่า เขาจะต้องคิดให้ได้ว่าใครคือคนที่จะใช้ผลงานของเขา และคนใช้ผลงานนั้นต้องรู้และเข้าใจที่จะทำให้ชิ้นส่วนต่าง ๆ ที่ผู้เชี่ยวชาญผลิตได้นั้นเกิดผล  เราอาจจะกล่าวได้อีกอย่างคือ การทำให้จุดเเข็งสอดคล้องสัมพันธ์กัน  เช่น พนักงานบัญชีที่ดีอยู่ฝ่ายภาษีคนหนึ่งในบริษัทหนึ่งอาจจะถูกขัดขวางไม่ให้พบผู้คน เพราะเขาไม่มีทักษะในการปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น   แต่อีกกับองค์กรหนึ่ง พนักบัญชีคนเดียวกันนี้กลับถูกจัดให้ได้อยู่ในออฟฟิศของตัวเอง และถูกกันห่างจากการติดต่อกับผู้คนโดยตรง  ในองค์กรที่หนึ่งอาจจะทำให้จุดแข็งและจุดอ่อนของเขาไม่สันพันธ์กัน 

Hubris Is Your Greatest Weakness ความโอหังคือจุดอ่อนของผู้นำ

Don’t get full of yourself. That’s the downfall of nearly all great leaders.

อย่าได้หลงตัวเองมากเกินไป เพราะนั่นเป็นจุดล้มของสุดยอดผู้นำเกือบทุกคน

In my interview with Harvard Business School professor Gautam Mukunda, author of Indispensable:When Leaders Really Matter, I asked him about the biggest mistake leaders make:

ในการสัมภาษณ์ของผมกับศาสตราจารย์โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด ชื่อ กาวตัม มุกกันดา ผู้เขียนหนังสือ  Indispensable:When Leaders Really Matter, ผมได้ถามเขาเกี่ยวกับความผิดพลาดร้ายแรงที่ผู้นำมักจะทำ

Gautam: Over time, it’s grandiosity. กาวตัม: มันคือความโอ้อวด 

Eric: Hubris? เอริค: ความโอหังหรือ

Gautam: Yeah. You live in an environment where everybody constantly tells you how great you are, and you begin to believe it.

กาวตัม: ใช่ครับ คุณอยู่ในสภาพเเวดล้อมที่ทุกคนต่างบอกคุณว่า คุณยอดเยี่ยมมาก และคุณก็เริ่มที่จะเชื่อคำพูดนั้น

Eric: Yeah. Even Machiavelli said a leader needs people who are going to be honest with them, because everybody’s going to kiss their ass.

เอริค: ใช่ครับ แม้แต่ เเมคเชียเวลี ก็เคยพูดว่า ผู้นำต้องการคนที่ซื่อตรงต่อพวกเขา

Gautam: Exactly… The CEO of a major corporation, how often does he or she hear the word “no”? How often does someone challenge their basic preconceptions about the world?

กาวตัม: ถูกต้องครับ มีประธานบริษัทใหญ่ได้ยินคำตอบว่า ไม่ บ่อยแค่ไหนล่ะ  บ่อยแค่ไหนที่จะมีคนกล้าท้าทายมุมมองความคิดพื้นฐานต่อโลกของพวกเขาล่ะ

Culture Is What You Do, Not What You Say วัฒนธรรมคือสิ่งที่คุณทำ ไม่ใช่สิ่งที่คุณพูด

Cultures are formed by the behavior that is rewarded in a company, not pretty words.

วัฒนธรรมถูกสร้างมาจากพฤติกรรมในบริษัท ไม่ใช่แค่เพียงคำพูด

So if the top salesperson gets treated like a king — despite how abusively he treats people — congratulations, that’s your culture, no matter what’s on slide 47 of the PowerPoint deck.

ดังนั้น ถ้าพนักงานขายระดับบนได้รับการปรณิบัติดุจกษัตริย์ ไม่ว่าเขาจะปฏิบัติต่อคนร้ายแค่ไหน ก็ยินดีด้วย เพราะนั่นเป็นวัฒนธรรมของคุณ  ไม่ว่าอะไรจะอยู่บนจอเพาเวอร์พอยท์ที่ 47

If you don’t articulate a culture— or articulate one but don’t enforce it— then a culture is still going to emerge. However, it is going to be based on the processes and priorities that have been repeated within the organization and have worked. You can tell the health of a company’s culture by asking, “When faced with a choice on how to do something, did employees make the decision that the culture ‘wanted’ them to make? And was the feedback they received consistent with that?”

ถ้าคุณไม่ได้พูดถึงวัฒนธรรม หรือได้กล่าวถึงหนึ่งอย่างแต่ไม่ได้ทำให้เกิดขึ้น ถ้าอย่างนั้น วัฒนธรรมอย่างหนึ่งก็จะเกิดขึ้นมาเเน่ อย่างไรก็ตาม มันก็ขึ้นอยู่กับกระบวนการและสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญและนำมาปฏิบัติ  คุณสามารถบอกถึงสภาพวัฒนธรรมของบริษัทหนึ่ง ๆ ได้ โดยถามคำถามต่อไปนี้ คือ เมื่อพบกับทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งว่าจะทำอย่างไรต่อไป พนักงานเป็นผู้ทำการตัดสินใจตามวัฒนธรรมที่ต้องการให้พวกเขาทำหรือไม่  แล้วผลตอบรับที่พวกเขาได้รับที่สอดคล้องกับสิ่งนั้นเป็นอย่างไร

Know The Difference Between Leaders And Managers
รู้ถึงความแตกต่างระหว่างผู้นำกับผู้จัดการ

The goal of management is consistency and order. เป้าหมายของการจัดการคือการจัดการสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นระเบียบอย่างสม่ำเสมอ

The goal of leadership is to motivate and create necessary change. เป้าหมายของผู้นำคือการสร้างเเรงจูงใจและนำการเปลี่ยนเเปลงมาให้กับองค์กรเมื่อเห็นว่าจำเป็น 

Management is about processes. Leadership is about people’s feelings. การจัดการเป็นเรื่องเกี่ยวกับกระบวนการ แต่การเป็นผู้นำเป็นเรื่องของความรู้สึก

Management controls people by pushing them in the right direction; leadership motivates them by satisfying basic human needs.

การจัดการควบคุมคนโดยการผลักดันพวกเขาให้ไปในทิศทางที่ถูกต้อง แต่ผู้นำจะสร้างแรงกระตุ้นให้ลูกน้องโดยการทำให้ลูกน้องได้รับความพึงพอใจในด้านปัจจัยพื้นฐาน

Know Thyself รู้จักตัวเองดี

What can you learn from an ArmyRanger about leadership? Knowing your limitations is key to being a great leader:

สิ่งที่คุณเรียนรู้จักการเป็นผู้นำของทหารผู้กล้าหาญคือ การรู้จักข้อจำกัดของตัวเองเป็นปัจจัยสู่การเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่

One company leader, socially was a buffoon and tactically he was a buffoon. But, he knew he was a buffoon… When we got to our site, he said to me, “You’ve got the training to protect this site. I don’t. Protect this site.” That’s all he had to say.

มีผู้นำบริษัทแห่งหนึ่ง เป็นที่รู้กันว่าเขาว่าเป็นคนตลก และความจริง เขาก็เป็นคนตลก แต่เขารู้ว่าเขาเป็นคนตลก เมื่อเขามาที่บริษัทของเรา เขาพูดกับผมว่า "คุณได้รับการอบรมมาเพื่อที่จะปกป้องบริษัทนี้ แต่ผมไม่ได้ฝึกมา จงปกป้องบริษัทนี้

That taught me a very valuable lesson: “It’s okay not to know something.” There are people around you who do know something, and they can teach you. If it’s too grand a knowledge base to pick up right there, put them in charge. Have them report to you. Put the responsibility on them. If you do that, they will execute that to perfection, and I did.

นั่นเป็นบทเรียนสอนผมที่มีค่าว่า "เราไม่จำเป็นต้องรู้ทุกอย่าง" มีคนรอบ ๆ ตัวคุณที่รู้ และพวกเขาสามารถสอนคุณได้  ถ้ามันใหญ่เกินไปที่จะหยิบยกขึ้นมาทำเองได้ ก็จงให้พวกเขาเหล่านั้นทำมัน เพียงแต่ให้พวกเขามารายงานให้คุณรู้ความคืบหน้าก็พอ  มอบหน้าที่ให้พวกเขา ถ้าคุณทำอย่างนั้น พวกเขาจะทำสิ่งนั้นได้อย่างยอดเยี่ยม และผมก็ได้ทำอย่างนั้นจริง ๆ

Convey Authority And Warmth ใช้อำนาจไปในทางที่อบอุ่น 

People expect leaders to carry themselves a certain way. What’s the secret? Convey authority and warmth.
ผู้คนคาดหวังให้ผู้นำนำพวกเขาไปไม่ทิศทางใดก็ทิศทางหนึ่งอย่างแน่นอนมั่นคง  แล้วเคล็ดลับคืออะไรล่ะ คือการใช้อำนาจไปในทางที่อบอุ่น 

When first introduced to a leader, we immediately and unconsciously assess him or her for warmth and authority. Obviously the most appealing leaders are seen to encompass both qualities, and the least effective leaders are those we regard as cold and inept.

เมื่อมีผู้นำเข้ามา พวกเราจะประเมินเขาในเรื่องของอำนาจและความอบอุ่นโดยไม่รู้ตัว  เห็นได้ชัดว่า  ผู้นำที่น่าดึงดูดที่สุดจะดูมีคุณสมบัตินี้ทั้งสองอย่าง และผู้นำที่มีประสิทธิภาพน้อยเป็นคนที่ดูเย็นชาและทึ่มเซ่อ

Inspire By Showing People The Importance Of Their Jobs สร้างแรงจูงใจโดยการแสดงให้คนเห็นว่างานของเขานั้นสำคัญและมีค่า

How do you inspire people? Show them why their jobs are important. คุณจะสร้างแรงบันดาลใจให้คนได้อย่างไรล่ะ คำตอบคือ แสดงให้พวกเขารู้ว่า ทำไมงานของพวกเขาจึงสำคัญและมีคุณค่า

Noah Goldstein, co-author of Yes!:50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive, reviews a study:

Adam Grant, a scholar in the field of organizational behavior, realized that workers often fail to live up to their potential because they’ve lost track of the significance and meaningfulness of their own jobs. He figured that if he could remind employees of why their jobs are important, they might become more highly motivated, and therefore, more productive individuals.

 อาดัม เเกรนท์ นักวิชาการในสาขาด้านพฤติกรรมองค์กร พบว่า พนักงานมักจะล้มเหลวที่จะดึงศักยภาพของพวกเขาออกมา เพราะพวกเขาไม่เข้าใจความสำคัญและคุณค่าของงานของพวกเขา  เขาพบว่า ถ้าเขาสามารถที่จะเตือนให้พนักงานรู้ถึงความสำคัญของงานของพวกเขา พวกเขาจะมีแรงจูงใจที่สูงขึ้น และแต่ละคนก็ทำงานมีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

What magic do both the speeches of Martin Luther King and the marketing of Apple have that move us to believe and act?  สุนทรภพของมาร์ติน ลูเธอร์ คิง และการตลาดของบริษัทเเอปเปิ้ลได้ทำอัศจรรย์อะไร จึงทำให้พวกเราเชื่อและลงมือปฏิบัติตาม 

Simon Sinek, author of Startwith Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, has an interesting theory:

People don’t buy what you do. They buy why you do it… Start with “Why.”

คนไม่ได้ซื้อในสิ่งที่คุณทำหรือผลิต แต่พวกเขาซื้อสาเหตุที่คุณทำ จงเริ่มต้นธุรกิจด้วยคำถามว่า "ทำไม" 

Sum Up

สรุป 10 คุณสมบัติที่คุณสามารถทำได้เพื่อจะเป็นสุดยอดผู้นำ

Ten things you can do to be like the best:

1. Know The Power Of Feelings รู้และเข้าใจอำนาจแห่งความรู้สึก
2. …But Be Tough In A Crisis เข้มเเข็งยามวิกฤติ
3. Know What Makes Employees Stay And Leave รู้ว่าอะไรทำให้พนักงานอยู่กับเราหรือจากเราไป
4. Judge People By What They’re Good At  ตัดสินคนโดยดูจากสิ่งที่เขาเก่ง 
5. Hubris Is Your Greatest Weakness ความโอหังคือจุดอ่อนของคุณ
6. Culture Is What You Do, Not What You Say วัฒนธรรมคือสิ่งที่คุณปฏิบัติ ไม่ใช่สิ่งที่คุณพูด
7. Managers Are About Processes, Leaders Are About People การเป็นผู้จัดการเกี่ยวกับกระบวนการ แต่ผู้นำเป็นเรื่องเกี่ยวกับคน 
8. Know Thyself จงรู้จักตนเอง
9. Convey Authority And Warmth ใช้อำนาจไปในทางที่อบอุ่น 
10. Inspire By Showing People The Importance Of Their Jobs สร้างแรงจูงใจคนโดยให้เขารู้ถึงความสำคัญของงานของเขา 
    Read more: http://feedproxy.google.com/~r/bakadesuyo/~3/BGSU9SNMcFM/#ixzz2ndlBNfwD